Intelligenza emotiva per i Manager

Le origini dell'Intelligenza Emotiva: Daniel Goleman

Ero in Inghilterra quando per la prima volta sentii parlare di Daniel Goleman e del suo libro Intelligenza Emotiva, naturalmente lo divorai e la mia personale rivoluzione cominciò a insinuarsi dentro di me.

I primi a parlare di "Intelligenza Emotiva" furono Peter Salovey e John D. Mayer in un articolo del 1990 pubblicato dalla Yale University. I due psicologi partono naturalmente dalla preistoria dell'intelligenza emotiva. L'interpretazione classica in occidente delle emozioni era la seguente: Le emozioni sono interruzioni disorganizzate dell'attività mentale, così distruttive che devono essere controllate.

Eh, sì, sembra proprio la preistoria ! Poi venne Goleman, poi lo studio dell'amigdala e delle reazioni emotive che bypassano la logica pre-frontale, le neuroscienze, fino ad arrivare alle attuali stimolazioni della scienza genomica e come la nostra chimica ci predisponga a certe limiti-risorse e come "controllarci" rieducandoci a livello comportamentale.

Intelligenza emotiva per tutti

Da Daniel Goleman la morte del quoziente d'intelligenza (I.Q. ) è annunciata. Goleman insinua e prova come le emozioni siano fondamentali per la buona interpretazione di sé e della società. Le emozioni ci danno informazioni sull'ambiente. E questo non può essere sottovalutato. Dagli anni '90, le emozioni non sono più un'ostacolo, da dominare, da riordinare, sono indizi rivelatori della nostra comprensione del mondo. Dobbiamo comprenderle e poi utilizzarle al meglio.

Le emozioni ci impediscono di fare/ottenere/diventare ciò che vogliamo? Goleman rivela di sì. Oltre all'I.Q. noi dobbiamo tenere conto dell'E.Q., quoziente emotivo. Oltre al "Thinking Brain", Goleman ci sprona a cosiderare anche il "Feeling Brain" come parte fondamentale della nostra crescita nel mondo. Il primo passo secondo Goleman è quello di osservarsi e riconoscere le emozioni in risposta a stimolazioni ambientali...

Intelligenza emotiva in azienda

... ed è il punto di partenza anche di Anthony Mersino nel suo libro Emotional Intellingence for Project Managers. Il libro di Mersino è rivolto proprio a Manager di azienda, imprenditori e team leader. Tenere conto dell'intelligenza emotiva nel lavoro permette di conoscersi, guidare, aiutare e consolidare rapporti con i clienti. Vediamo come.

E' sbagliato quando si dice che le emozioni e la vita privata devono restare fuori dall'ufficio. Innanzitutto è impossibile, in secondo luogo, secondo Mersino, tenere conto della propria tendenza emotiva e delle motivazioni intrinseche dei singoli può essere un vero e proprio vantaggio.

Trasformando le tendenze emotive e le motivazioni intrinseche in emozioni positive si migliora nettamente il clima in ufficio e si accresce la produttività. I 4 passaggi che Mersino consiglia (e non solo lui, ma in realtà si riscontrano nei libri di Goleman, Bradberry e alle fonti di Salovey e Mayer) sono i seguenti:

1. Self-awareness
   La base dell'intelligenza emotiva è l'auto-consapevolezza. Il primo passo è quello di riconoscere le proprie emozioni in generale e in rapporto all'ambiente circostante e gli stimoli presenti.

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2. Self-assessment
   Il secondo passo è quello dell'auto-valutazione. Dopo l'auto-osservazione, una valutazione di come si reagisce è la naturale conseguenza per poi decidere cosa correggere per migliorarsi.

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3. Self-confidence
   Ok, qui arriva il bello. In questa terza fase, Mersino propone di imparare a gestire le proprie emozioni anche in presenza di stimoli esterni difficili, oppositivi, imprevisti...

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4. Self-management
   Infine, il quarto passo per gestire la propria intelligenza emotiva è quello dell'auto-gestione. In pratica, so che a volte la neocorteccia prefrontale viene bypassata da emozioni predominanti come la paura del pericolo o da emozioni apprese e automatiche, quindi imparo a gestire la mia "paralisi" ove consciamente so che non c'è un pericolo reale.

Ok, ma come posso aiutare il mio team con questi consigli?

E vabbè, fin qui non fa una piega. Tutto molto bello ma... Ma, come faccio a trasformare la gestione della propria intelligenza emotiva in azienda? Come faccio a imparare ad aiutare? Come tutto questo può generare un clima sereno in ufficio? E aumentare la produttività? La qualità dell'operato? E il fatturato? Ecco che il libro di Mersino arriva al dunque nell'ultima parte con i seguenti pratici consigli aziendali che approfondisco qui di seguito in ottica PNL:

A Sviluppare la propria social awareness In pratica, sviluppare le proprie capacità di lettura del linguaggio del corpo altrui e - di conseguenza - le capacità empatiche per entrare in relazione con il collega. Prima capisco quale sia il problema: interpretando i segnali del body language (sguardo, spalle, respiro, bocca, tensioni, come gesticola, direzione del corpo mentre parla...) e poi mi adeguo entrando in rapport (come si dice in Programmazione-Neuro Linguistica) empaticamente.

Capire le emozioni dei membri del proprio team è un grande vantaggio e oggi entra a far parte degli strumenti che un manager deve saper usare a proprio vantaggio. L'ascolto empatico e l'osservazione silenziosa, permette al manager e al team leader di capire senza giudicare.

B Educare a emotional boundaries Esiste un modo di parlarsi e di parlare che aumenta il senso dell'auto-controllo, su di sé, sul mondo, sulle cose. Per esempio, correggere linguisticamente en passant un proprio collega quando non si assume la responsabilità di certi fatti è utile a lui e al team. Se un impiegato dicesse qualcosa come: "Mi ha fatto arrabbiare" potresti riformulare semplicemente con una Domanda Utile che riporta la responsabilità su chi parla: "Ah, mi stai dicendo che ti sei arrabbiato quando lui/lei ha fatto/detto quella cosa?".

I confini emotivi tra fatti e persone e tra persone sono un po' come delle regole non scritte che il manager vorrà stabilire più o meno esplicitamente. Abbiamo visto come deve essere chiara la definizione di responsabilità dei propri stati emotivi. Ancora, è importante come un errore sia visto non come una colpa ("E' colpa mia!", E' colpa sua!") ma come responsabilità di tale o tal altra persona e un'opportunità di crescita.

E' anche fondamentale che il manager responsabile del team aiuti il gruppo a capire che i comportamenti sono differenti dall'identità di chi li compie. Se per esempio un membro del team commette un errore non è "uno stupido" (o simili), "ha commesso un errore", più o meno grave.

C Sfruttare le personalità di ciascuno a vantaggio loro e dell'azienda Sull'onda di questa educazione emotiva di cui il bravo manager può prendersi carico, passiamo all'estrema finezza che il team leader può adottare: sfruttare le personalità dei singoli a vantaggio del gruppo. Come Travis Brabberry e Jean Greaves suggeriscono nel loro libro Intelligenza Emotiva 2.0, il manager può imparare a sfruttare i punti deboli e i punti di forza dei propri collaboratori.

Se, per esempio, in un team abbiamo il "tipo ansioso" e il "tipo baldanzoso", sarà bene prenderli entrambi in considerazione prima dell'uscita di un nuovo prodotto: per evitare errori dell'ultimo minuto o ritardi nella pubblicazione. Se per esempio in un team sono presenti il "tipo aggressivo" e il "tipo spugna", sarà utile insegnare al "tipo spugna" che i comportamenti non sono l'identità di una persona e che le parole degli altri sono solo parole. Il "tipo spugna" potrebbe giovare nell'apprendere tecniche di PNL di Indipendenza Emotiva. Una di queste è quella divertente di immaginare di abbassare il volume delle persone che parlano per insultare.

Infine, se per esempio, in un team sono presenti il "tipo bicchiere sempre mezzo vuoto" e il "tipo bicchiere sempre mezzo pieno" potremmo sfruttare le sfumature di realismo e idealismo dei rispettivi collaboratori. Già varie tecniche di PNL suggeriscono questo tipo di analisi a 360°, con per esempio il Disney Strategy di Robert Dilts. Ricordiamo anche i 6 cappelli per pensare di Edward De Bono, utilissimo strumento in azienda.

Forze e debolezze a vantaggio del team

Nel caso di intelligenza emotiva in azienda, piuttosto che simulare differenti tendenze umorali in esercizi astratti, qui il manager riconosce le personalità dei propri collaboratori e le sfrutta a vantaggio di tutti. Le varie personalità, tra forze e debolezze, non sono appiattite, non sono schiacciate, piuttosto sono considerate per beneficio del risultato.