Uomini incompetenti e Humble Leader

Oggi ti racconto di un bel libro sulla leadership, il narcisismo, psicopatie da dirigenti e donne.

Il libro è “Perché tanti uomini incompetenti diventano leader? (e come porvi rimedio)” di Tomas Chamorro Premuzic. (Qui su Amazon.)

In un passaggio sul “lato oscuro” di certi stili di leadership, l’autore cita il professor Robert Hare che nel suo libro “Snakes in Suits” (Serpenti in giacca e cravatta), ironizza dicendo «non tutti gli psicopatici sono in prigione; alcuni sono in sala riunioni.»

Il libro inizia con questa frase «Provate a googlare “il mio capo è” e vedrete comparire le seguenti opzioni auto-completate: “arrogante”, “pazzo”, mediocre”, incapace”, “pigro”. Secondo Gallup, la società specializzata in sondaggi, ben il 75% di chi si licenzia lo fa a causa del suo capo. Ecco l’innegabile spiegazione, secondo l’autore, che la cattiva leadership è la prima causa del frequente turnover a cui si assiste nelle aziende.

I “cattivi leader” si dimostrano spesso sicuri di sé, ma la sicurezza di sé va di pari passo con le competenze. Ahimè, studi dimostrano che no. Il premio Nobel Kahneman ha lungamente provato, per qualsiasi abilità noi tendiamo a presumere di essere più dotati di quanto non siamo in realtà. La realtà dimostra l'opposto: meno sappiamo, meglio ci auto-valutiamo; più sappiamo e più dubitiamo di noi stessi, perché più sappiamo più siamo consapevoli di ciò che sappiamo e anche di ciò che non sappiamo. La competenza, quindi, aumenta la conoscenza di sé che comprende anche la conoscenza dei propri limiti.

C’è chi sembra allora sicuro di sé ma non lo è.

Il narcisismo è un’altra caratteristica presente nel “lato oscuro” della leadership, come dice l’autore. Il narcisismo implica un senso irrealistico di grandiosità e superiorità, che si manifesta in vanità, autoincensamento e illusione di talento.

E se il carisma giace nell’occhio di chi guarda, spesso i leader che fanno marcire il team sembrano carismatici ma poi, se si analizzano le componenti di tale caratteristica, non lo sono e risultano vuoti.

Uno studio di Kevin Groves della California State University ha intervistato 325 sottoposti sull'impressione che hanno sviluppato rispetto a 108 dirigenti ed è risultato che gli indicatori del carisma erano: 1. Motiva i dipendenti, comunica la vision e la implementa, 2. Agisce come un modello di ruolo e fa quello che dice, 3. È rispettoso delle regole culturali delle organizzazioni, 4. Riconosce i risultati raggiunti dai dipendenti e li valuta come li meritano, 5. Usa efficacemente la comunicazione emotiva, 6. È in grado di identificare e coltivare il potenziale dei dipendenti.

Lo studio non menziona mai il carisma pur tracciandone le vere caratteristiche, e analizza i dirigenti nel lungo periodo. I risultati hanno mostrato che le donne dirigenti ricevevano valutazioni più alte in relazione agli indicatori elencati e che dimostravano più forti competenze sociali ed emotive rispetto agli uomini.

Ecco il nodo del libro. Pare che le donne abbiano tendenze migliori a essere leader trasformazionali.

1) Il leader trasformazionale si concentra maggiormente sui cambiamenti degli atteggiamenti e delle credenze dei propri follower e cerca di coinvolgerli a un livello emotivo più profondo evitando di dir loro cosa fare. Questo tipo di leader è capace di tradurre una vision in un concreto piano di cambiamento e rappresenta un modello di ruolo per i sottoposti. All'opposto i leader con QE bassi tendono ad adottare un approccio improntato al “laissez faire” dove il leader è assente e non dà una direzione o uno scopo.

Suona famigliare per qualcuno? Il rischio che l’autore non ci risparmia è che alcune donne ai vertici adottano stili di leadership superficiali, emulando certi stili che mirano solo al successo personale e non del gruppo.

Una delle chiavi pare sia proprio l’umiltà, gli “humble leader” sono spesso persone, uomini o donne con alta presenza di QE, intelligenza emotiva.

Amancio Ortega è il fondatore e presidente di Zara, è l'uomo più ricco d'Europa, ma raramente parla in pubblico o accetta premi e riconoscimenti. Il fondatore di Ikea, Ingvar Kamprad aveva accumulato una fortuna pari a 25 miliardi di dollari prima della sua morte nel 2018, ma continuava a vivere in una casa modesta, guidando una Volvo del 1993. Quando un leader si comporta con umiltà, i dipendenti lo emulano dando prova di maggiore modestia, ammettendo i propri errori più tranquillamente, condividendo i meriti con gli altri e restando aperti a confronti di idee e feedback. Un “humble leader” esalta i comportamenti altruisti e collaborativi nei follower e, di conseguenza, ne giova la prestazione del team.

Benché il QE fosse inizialmente considerato una forma di intelligenza, la ricerca ha poi dimostrato che si tratta più di un'efficacia personale, cioè dell'abilità di affrontare ogni giorno con successo i confronti interpersonali sul piano sia emotivo sia sociale. Naturalmente questa efficacia personale richiede autocontrollo, resilienza, empatia (cioè la capacità di percepire ciò che sente e pensa la gente).

Infine, l’autore distingue la leadership tra la percezione comune erronea e una descrizione scientifica: 1. La percezione comune vuole che un leader sia "quella persona con una carica importante o una posizione di potere", i dati empirici dimostrano che il leader è quella persona che costruisce un team vincente; 2. La percezione comune interpreta l'obiettivo di leadership come "il raggiungimento del vertice", i dati empirici analizzano un obiettivo di leadership rispetto a quanto il leader aiuta il team a superare le sfide e la concorrenza; 3. Nella percezione comune "i sottoposti devono contribuire al successo del leader", i dati empirici dimostrano invece che i sottoposti si uniscono al leader nel perseguimento dell'obiettivo condiviso; 4. Nella percezione comune, infine, un leader deve dimostrarsi sicuro di sé, i dati empirici dimostrano piuttosto che un vero leader presenta competenza e onestà, come qualità che lo accompagnano.